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Dossier mis à jour le 19 août 2007

Le grand intérêt de la norme ISO 9000 version 2000 réside dans l'importance accordée aux processus (mentionné  68 fois dans le référentiel !). C'est dire le souci d'orienter la démarche qualité sur le faire plutôt que sur le dire (notamment les documents). 

De plus cette approche est intéressante car elle incline à adopter et cultiver une vision et un mode de vision à la fois global et spécifique de l'entreprise.  Mais attention, c'est comme de tout, il ne faut pas en abuser.... 

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1) Un processus c'est quoi ? 

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Il existe un fascicule ( FD X 50-176) de documentation publié par l'AFNOR en Juin 2000 qui détaille ce que l'on appelle l'approche processus. Le propos ici est de décrypter et comprendre les attentes de la norme sur cette approche exclusivement orientée processus.

Ainsi, la norme distingue 3 grandes familles de processus : 

• Les processus opérationnels ou de réalisation
  Ils contribuent à la réalisation du produit ou service. Ils sont dans le faire de l'entreprise. 

  Qu'est-ce que fait en effet l'entreprise ? selon le cas : elle  - fabrique - commercialise - répare -  C'est ce que l'entreprise facture au client. Nous avons donc ici les trois processus de notre exemple.

  Plus généralement, les processus opérationnels regroupent toutes les activités dédiés au cycle de vie de produit ou service et peuvent englober selon les cas les activités suivantes : recherche marketing, développement des nouveaux produits, avant vente, vente, conception,  production... 

• Les processus de support
  Également appelés processus de soutien, ils concernent les paragraphes 6.1 , 6.2, 6.3 et 6.4, c'est-à-dire les étapes et système dédiés aux ressources humaines (implication du personnel, formation et qualifications), et les ressources liées aux infrastructures (6.3).

  Leur fonction réside à contribuer au bon fonctionnement des autres processus par l'apport de ressources nécessaires : exemple : gestion des compétences, formation et qualification des auditeurs, gestion de la trésorerie, achats...

  Ces processus nourrissent tous les autres.

  Attention  : la nature des processus est dépendante de l'activité de l'entreprise : ainsi pour reprendre le premier exemple : la gestion des compétences, ce support revêt les caractéristiques d'un processus de réalisation pour une société d'intérim.

• Les processus de direction ou processus de management (paragraphes de la norme concernés : 4., 5., 8.2.2, 8.4, 8.5) .

  Voilà des processus essentiels. Ils sont le nerf du système. Ils participent et contribuent en effet à la détermination, à l'élaboration de la politique et au déploiement des objectifs dans l'organisme. Ils sont les fils conducteurs des processus opérationnels et de soutien. Ils les pilotent, les surveillent. Ces processus intègrent la Revue de Direction, le Pilotage de l'amélioration continue, le Management de la qualité...

2) L'approche processus : la démarche

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1- Préambule

Un processus

• de type organisationnel, un processus consiste en un ensemble d'opérations ou d'activités réalisés par des acteurs avec et à l'aide de moyens, selon des références en vue d'une finalité. A ce titre, un processus est toujours orienté vers un bénéficiaire ou un système bénéficiaire, interne ou externe. Ainsi un processus peut comprendre des activités réalisées par différents services, différentes entités. Ils peuvent en effet être transversaux , ce qui induit des points de rencontre entre les services appelés interfaces, points déterminants de l'amélioration du produit ou du service rendu auprès du bénéficiaire.

Pour faire simple, un processus est une suite ordonnée d'actions destinée à produire un résultat.

Différence entre processus et procédure :

• une procédure est un document qui décrit et formalise les tâches à accomplir pour mettre en oeuvre le processus. C'est un document de support et de communication qui porte à la connaissance de tous les processus-clès de l'organisation.

L'approche processus

•  Fortement mise en avant par la norme, l'approche processus réside en une démarche d'analyse importante qui présuppose un cadre rigoureusement établi caractérisé par la politique et les objectifs qualité. Ce cadre incarne un préposé au succès de cette démarche. Ce sont en effet la politique énoncée et les objectifs qualité qui fixent le cap d'optimisation des processus qu'il importe avant tout de mettre à jour. Ainsi, l'objectif de cette approche est d'accroître la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.

C'est en effet un outil de management qui donne le LA dans la détection des risques et la progression durable de l'entreprise en terme d'organisation. Concrètement, l'approche processus désigne l'application d'un système de processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le management de ces processus. On cherche ainsi à retrouver la linéarité et l'enchaînement logique d'actions qui concourent à satisfaire les exigences du client, plutôt qu'une succession d'étapes indépendantes et cloisonnées par service.

Par ailleurs, cette mise à plat des processus permet aussi :

• de clarifier les rôles et responsabilités exercées,
• de comprendre et satisfaire les exigences 
• de définir les marges de manœuvre et de mettre en évidence les cohérences et les incohérences, de même que les risques encourus
• d'identifier des lacunes dans le circuit dans la manière de faire, ou bien d'identifier des étapes qui grèvent le fonctionnement d'un processus.
• de considérer les processus en termes de valeur ajoutée
• de mesurer la performance et l'efficacité des processus
• d'identifier des attentes jusqu'alors minimisées
• de diminuer les coûts, les délais d'un processus
• de mieux appréhender les aléas, à les anticiper parfois et y répondre dans le cadre d'une réaction saine et concertée
• d'accompagner la mise en place d'un système d'information ad hoc et au plus près de la réalité, et non point seulement conceptuel.

Ceci dans une optique qui peut être indépendante d'une action de certification. On peut en effet songer aux démarches liées à l'implantation d'un progiciel de gestion intégré comme un SAP ou ERP.

Aussi, l'approche processus se fonde sur une identification méthodique des processus de l'organisme par... l'organisme. Une identification qui liste et met en évidence :

• leur périmètre (champ couvert chaque processus en termes d'activités, de production et d'acteurs).
• leur nature (management, réalisation, support)
• les interactions et articulation entre chacun d'eux , entre processus mais aussi à l'intérieur d'un processus.
• leur management en termes de définition d'objectifs, pilotage, analyse et amélioration.

Ce travail d'investigation est proprement dynamique , borné et sensé à l'image du mot lui même processus dérivé de procès, procession, procédure, procédé découlant de la racine latine commune procedere signifiant étymologiquement marche, développement, progrès. (Pro = en avant, cedere = aller).

Le ton est donné, il s'agit de sortir l'entreprise de ses rapports statiques et structuraux de son fonctionnement et d'opter pour une vision globale et transversale de l'organisme, d'entrer donc dans ses rouages et articulations, de dessiner l'architecture dynamique de tout ce qui s'y fait de façon la plus exhaustive possible. Le Fascicule FD X 50-176 définit d'ailleurs cette exhaustivité en trois points incontournables et pour le moins étonnants. La description d'un processus est en effet caractérisée par :

• les caractéristiques du processus
• la vitalité
• la représentation

Ces trois aspects sont étonnants en effet car ils démontrent la précaution adoptée par les concepteurs de la norme pour éviter les dérives constatées dans les systèmes qualité mis en place précédemment selon le référentiel ancien (immobilisme résultant d'une gestion papier lourde et chronophage), et donner à appréhender l'approche processus au travers d'une approche préalable de l'approche ! Le mot est lâché, l'entreprise est un organisme devant faire preuve de vitalité. Les auditeurs s'attendent donc à approcher un système qualité mouvant et vivant (dotant ainsi l'entreprise d'un..."carnet de santé"). Et démontrer que l'entreprise est un système vivant revient à prouver que ses processus sont mâtures et aptes à réagir face à son environnement. Et surtout qu'ils sont managés. Souvenez-vous, on parle de "Système de management" !

Ladite vitalité donc s'exprime et trouve son expression dans :

• les objectifs (identification des besoins et attentes du client et déploiement des objectifs qualité définis par la Direction, pouvant être par exemple SMART : Spécifiés, Mesurables, Acceptables, Réalistes et Situés dans le temps)
• la mesure de ces mêmes objectifs à l'aide d'indicateurs

Ainsi, les caractéristiques d'un processus (ou process) prennent en compte les points suivants :

• Identification des activités majeures et flux d'activités en termes de cycle de vie du produit, processus client...par un décodage de leur mouvement, de leur chronologie (point de départ de l'identification).

  Attention : Il n'existe pas le catalogues pré déterminés de processus. C'est à chaque organisation de détecter ses propres processus en fonction de ses clients, de la nature de son activité et de sa stratégie (FD X 50-176).

  • Identification des processus de support, également appelés processus de soutien qui recouvrent les ressources humaines, financières, l'information, le savoir-faire.
  • Identification de l'environnement du système concerné (clients, partenaires, fournisseurs)
  • Recherche des données d'entrée et de sortie de chaque processus
  • Déclinaison des processus en sous processus
  • Etablissement de listes des ressources nécessaires à la maîtrise des processus
  • Etablissement des critères d'évaluation de ces processus

2- Etapes

Avant toute action d'identification des processus il convient de réfléchir et d'afficher clairement

• la mission fondamentale de l'entreprise 
• les missions de base qui assurent la réalisation de cette mission première
• déclinaison des missions de base en activités mises en oeuvre
• les grands processus correspondant aux missions de base
• les liens fonctionnels entre les processus c'est-à-dire leur interface et documents de jonction
• les processus constitutifs de ces grands processus

2.1- Déclinaison de la mission principale de l'entreprise :

Ce travail préalable et incontournable permet de lier les processus à la raison d'être, au projet d'entreprise et de coller à la réalité terrain et d'établir et conforter :

• La politique qualité
• Les objectifs visés
• Le plan d'action
• Le planning
• Les pilotes de l'action
• les interlocuteurs internes / externes

Il s'agit de réfléchir sur tout ce qui fait la mission de l'entreprise, ce pour quoi et pourquoi elle s'anime et de déterminer sa raison d'être. Une mission étant une responsabilité donnée à quelqu'un d'atteindre un résultat mesurable dans un délai donné en mettant en oeuvre des moyens.  Ainsi cette phase d'investigation est essentielle car elle permet des déclinaisons fondées et fondatrices orientées client.

De cette façon, hors du contexte "démarche qualité", cette mise à jour a son intérêt. Une action sur les processus vise en effet à s'interroger sur ce que fait l'entreprise et sur la manière de faire. Il s'agit en ce cas de prendre la mesure les attentes des bénéficiaires (internes, externes) et de comprendre ainsi la portée de ce qui se fait au quotidien.

Pour cela :

• Lister les clients par famille / marché

• Identifier les différents types de produits / services fournis par l'entreprise pour satisfaire les besoins des clients

• Définir la mission principale associée à chaque type de produit / service

Dans les entreprises industrielles, les missions principales sont généralement évidentes, il s'agit en effet de métiers accès sur la conception, la production et la vente.

En ce qui concerne les entreprises prestataires de service, cette déclinaison se complique dans la mesure où la gamme d'exercice est plus large et floue, il s'agit donc à ce niveau de regrouper et synthétiser les missions

Pour les entreprises du secteur public, la notion de client est essentielle à clarifier et d'associer les résultats obtenus avec les obligations associées avec les notions de clients, de produits et de services.

A partir de ces résultats il s'agit ensuite de :

• dresser le sociogramme de toutes les parties prenantes (entités extérieures) avec lesquelles l'entreprise est en relation et les classer par famille

  - Clients,

  - Donneurs d'ordre

  - Pouvoirs publics

  - Fournisseurs

  - Partenaires....

   

• Tracer et qualifier les relations qui existent entre l'entreprise et chaque famille : direction des flux, sens, nature et volume de la relation et transaction en termes de produits, services, contribution et rétribution.

• Retenir les véritables clients / utilisateurs des produits et services fournis par l'entreprise.

• Faire la synthèse de tous les produits et les regrouper en différentes classes comme:

  - Produits / services principaux destinés à satisfaire le besoin d'un client externe de l'entité dont on peut assigner une mission principale pour chacun d'eux.

  - Produits / services associés que l'on ne peut fournir indépendamment d'un produit / service principal

  - Produits / services dérivés dont la fourniture ne relève pas de la mission fondamentale de l'entreprise

2.2 - Définition des composants du système de management des processus

 

A partir des missions identifiées et retenues cette phase consiste à définir les processus nécessaires à l'obtention des résultats escomptés => processus dits de réalisation et leur associer les processus de soutien et de management qui leur sont inhérents. Ce sont alors les processus de Niveau 1 qui sont mis à jour.

• lister les métiers et activités par mission, résultats attendus et contraintes associées (finalités, enjeux, exigences)

• Ordonner logiquement toutes les productions intermédiaires rattachées à ces métiers et activités

• Définir à partir de ces productions intermédiaires les processus de réalisation nécessaires pour les fournir

• Définir les processus de soutien dédiés à la mise en oeuvre du processus de réalisation identifié (méthodes, ressources, formation, communication, maintenance des moyens) et de management  (ex : pilotage des opérations, analyse stratégique....)

• Dresser la première cartographie en identifiant les principaux liens fonctionnels entre les processus et le mode de fonctionnement global de l'entreprise.

 

2.3 - Identification des processus constitutifs des processus de niveau 1

Il s'agit de construire et d'établir un tableau d'identification des processus par une approche 'approfondie des processus pré-définis lors de la première phase en identifiant et caractérisant les processus de niveau 2 qui leur sont assujettis.

• Consigner dans un tableau l'intitulé de chaque processus de réalisation et en spécifier les éléments suivants

Intitulé	Fournisseurs et processus amont	Éléments d'entrée	Éléments de sorties	Clients et processus aval
Processus RECOMMANDATION STRATEGIQUE	Processus PROSPECTION	Brief client	Proposition commerciale validée	Processus CREATION
Processus CREATION	Processus RECOMMANDATION STRATEGIQUE	Brief créatif	Devis Maquette	Processus FABRICATION
Processus FABRICATION	Processus CREATION	Brief exécution	Eléments graphiques validés BAT	Processus SUIVI

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3) Représentation graphique des processus  : Outils

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Les processus sont globalement connus (activités, tâches, acteurs), il s'agit maintenant d'affiner l'étude et préciser leur contexte, leurs séquences, de décrire les ressources qu'ils mobilisent, les flux d'information qu'ils reçoivent, génèrent et traitent. Tous ses composants que le QQOQCP récapitule et détaille.

Pour récapituler, l'identification du processus passe par les étapes suivantes :

• Détermination de l'intitulé du processus
• Définition du but et de la raison d'être
• Identification du ou des lieux lui appartenant
• Identification des intervenants ou acteurs
• Détermination de leurs rôles
• Détermination des conditions de déclenchement
• Description chronologique des actions :séquencement
• Identification des flux d'information : données d'entrées, de sorties
• Définition des conditions de fin du processus (ainsi est-il absolument bien borné)
• Établissement des interactions potentielles avec d'autres processus
• Détermination des outils et documents associés
• Commentaires associés pour expliciter certains points du processus

Du point de vue pratique le papier (A3), le crayon, quelques "pots it" (ou vignette repositionnables), une grande capacité d'écoute et un bon esprit d'analyse sont les meilleurs outils qu'on puisse utiliser pour mener à bien cette phase d'investigation. En plus de rassurer tout interlocuteur et d'attribuer à cette étape une caractéristique un peu ludique, ce "simplissime" outil privilégie une approche clef dans cette action. Les démarches liées à l'identification et à l'amélioration des processus passent en effet par une approche complètement participative, condition sine qua non du succès.

Sur une feuille A3, voici un exemple des premiers éléments recueillis lors d'un entretien ou d'une séquence collective.

Il s'agit ensuite d'approfondir les éléments dont on dispose à l'aide du tableau ci-dessous par exemple qui récapitule les réponses obtenues à l'aide d'un questionnement simple et de bon sens qui peut être celui-ci :

But et finalités du processus

- quelle est la finalité du processus ?

- Quel(s) sont le ou les produits ou services fournis ?

- Qui en est le ou les bénéficiaires ?

Éléments d'entrée

- quelles sont les exigences de ces bénéficiaires ? Quelles sont les spécifications d'entrée ?

- Quels sont les indicateurs existants qui permettent de mesurer le respect de ces exigences et plus globalement la performance du processus ?

- Quels sont les éléments d'entrée, éléments déclencheurs de ce processus.

- Qui fournit ces éléments ?

- Quelles sont les exigences du processus par rapport aux données d'entrées, aux fournisseurs ? Quels en sont les indicateurs ?

Éléments de sortie

- Quels sont les éléments de sortie de ce processus , qu'est-ce qui permet de d'affirmer qu'on est au bout de ce processus ? qu'il est fini ?

Aspects organisationnels et maîtrise du processus

- Quels sont les acteurs de ce processus, quels sont les moyens dont ils disposent pour mener à bien la finalité dédiée à ce processus ?

- Qui est responsable du processus (service, fonction, entité) ?

- Quels sont les moyens pour effectuer le processus ?

- Quels sont les contrôles et points critiques ? Qui contrôle ? Qui pilote ?

 

Intitulé de l'activité
Phase concernée
Responsable de l'activité
Evénement déclencheur
Données d'entrées reçues de :
Description
Informations transmises durant cette activité Transmises à :
Données de sorties communiquées à :
Indicateurs existants sur l'état de cette activité
Documents ou/et supports utilisés
Observations

Au fur et à mesure de l'avancement, les données recueillies s'articulent être elles et trouvent un agencement qui peut être globalement modélisé. Une description d'ensemble est alors obtenue qui met en évidence l'enchaînement des processus et leur articulation, ainsi que les principaux points de contrôle, et les indicateurs.

On obtient ainsi une cartographie des processus clairement définie et circonscrite qui permet une lecture synthétique de ce qui est fait dans l'entreprise, avec les finalités, ressources et objectifs bien mis en évidence.

Une cartographie est une représentation graphique qui donne à voir l'ensemble des processus que l'entreprise met en oeuvre pour assurer les missions qui sont les siennes. 

Qui peut se compléter par les éléments suivants :

• Intrusion approfondie des processus ainsi identifiés en détaillant les processus complexes dans un modèle d'interaction entre procédures.
• Zoomage sur chaque procédure dans un logigramme (qui fait quoi) avec commentaires.

Le texte perd de son importance de naguère : fini donc les procédures de 5 pages (voire 10 !) peu consultées. Le document est un support de...soutien, de référence sur lequel l'attention doit être rapidement interceptée et efficacement orientée. Un coup d'oeil devant suffire à informer le lecteur désormais. La représentation graphique est à ce titre fortement recommandée, expliquée, documentée, donnée en exemple. Le Logigramme devient la référence obligée. Mais attention, la cartographie n'est pas une exigence de la norme. Cependant il est évident qu'elle facilite la présentation des processus. Elle est un outil de construction du SMQ, il s'agit ensuite sil elle est conservée de bien vérifier qu'elle permet lors de sa lecture de bien identifier les interfaces. 

Ainsi dit, le formalisme à adopter dépend ensuite de la culture de l'entreprise : certains préféreront un tableau d'habilitation qui reprend tous ces éléments, d'autres un logigramme horizontal ou vertical (pour la petite histoire, un logigramme figurait dans la logique grecque ce que l'on appelait un soute, c'est à dire une suite d'enthymêmes, de syllogismes tronqués dont il fallait retrouver l'enchaînement par déductions successives), ou un MOT (modèle organisationnel de traitement), ou un diagramme d'enchaînement des procédés. C'est donc sciemment que je ne produis ici aucun exemple. Chacun devant trouver son schéma et s'y sentir bien avec (ayez à l'esprit de faire simple !).

Mais devant un accroissement croissant de demande d'exemple de la part des internautes, je cède et vous propose ceux ci pour le moment qui présentent une approche séquentielle des processus. (exemple 1, 2). 

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4) Optimiser les processus

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Maîtriser un processus c'est obtenir une "production" reproductible, c'est-à-dire :

Conforme du premier coup dans un délai de production stable dans le respect du plan de production en prévenant les risques de défaillance en utilisant les ressources correctement

Améliorer un processus, c'est obtenir des résultats qui évoluent positivement :

Conformer les productions augmenter la pertinence des méthodes de contrôle réduire le temps de production réduire le délai réduire les coûts satisfaire les clients et les acteurs

Assurer la qualité d'un processus c'est :

définir tous les écarts et risques possibles définir précisément les exigences du client analyser les risques de défaillance du processus définir les actions préventives qui permettent d'éviter les risques documenter les dispositions selon les règles ISO auditer régulièrement les processus

A moins que l'action d'amélioration soit globale, le choix du processus à optimiser dépend de plusieurs critères qui peuvent aider à ce choix.

Constat d'importants dysfonctionnements sur le processus Non qualité, non conformités fréquentes constatées Fréquence des anomalies Évolution des indicateurs (délai, coûts..) insatisfaction des bénéficiaires Émergence de nouvelles attentes évolution de la stratégie Développement de nouvelles démarches (ERP, RTT...) Mise en place de nouveaux outils de gestion, d'information (ERP) lancement d'une démarche d'engagement de service

L'action d'optimiser un processus se définit à partir de besoins spécifiques à des degrés particuliers :

Plusieurs besoins :

Amélioration du processus en lui même Innovation du processus à partir d'une critique du processus Innovation à partir des besoins des clients

Degrés spécifiques :

Amélioration de tout le processus Amélioration d'une partie du processus Refonte partielle du processus Refonte complète du processus

La démarche d'optimisation à partir des besoins identifiés en nature comporte les phases suivantes dépendantes du PCDA (Plan, Check, Do, Act)

PLAN   Sélection du problème Définition du problème et buts assujettis Clarification et compréhension Cibles et planning Communication et documentation du projet	CHECK   Consolidation des idées, propositions Contrôle Sélection du projet suivant Validation
ACT   Planification de la mise en oeuvre ou implantation Mise en oeuvre / exécution / formation Maîtrise, standardisation	DO   Recueil / Observation / Collecte des données Examen / priorités / analyse Justifications / coût d'évaluation, test, développement / gamme de solutions Investigation / gamme de solutions Test et vérification / détermination des coûts et bénéfices Résolution

On obtient ainsi les étapes suivantes :

Amélioration du processus en lui même	Innovation du processus à partir d'une critique du processus	Innovation du processus à partir des besoins des clients
1- Choix du processus à améliorer 2- Constitution du cadre projet (mission, équipes, moyens) 3- Description du processus concerné 4- Description du processus 5- Analyse du processus 6- Identification et hiérarchisation des problèmes 7- Analyse et résolution de problèmes 8- Évaluation des actions possibles sur la base de l'efficacité du processus / éléments d'analyse 9- Établissement des nouvelles règles de fonctionnement du processus 10- Formalisation du processus 11- test du nouveau processus 12- Validation 13- Maîtrise du processus	1- Choix du processus / problèmes constatés 2- Constitution du cadre projet (mission, équipes, moyens) 3- Détermination et interprétation des données et attentes / processus 4- Caractérisation du processus 5- Analyse du processus 6- Critique du processus existant / Objectifs de performance 7- Construction, innovation d'un nouveau processus 8- Vérifier l'efficacité du processus sur la base de l'élimination des causes de défaillance 9- Établissement des nouvelles règles de fonctionnement du processus 10- Formalisation du processus 11- Test du nouveau processus 12- Validation 13- Maîtrise du processus	1- Choix du processus / nouveau challenge 2- Constitution du cadre projet (mission, équipes, moyens) 3- Détermination des attentes / processus 4- Approfondissement de l'Écoute des besoins des clients 5- Transcription des besoins en exigences de performance du processus 6- Définition des objectifs de performance pour le processus 7- Construction du processus / performances attendues 8- Vérifier l'efficacité du processus / éléments d'analyse 9- Établissement des nouvelles règles de fonctionnement du processus 10- Formalisation du processus 11- Validation 12- Maîtrise du processus

 

Pour en savoir plus :

- Fascicule de documentation : "Management de processus", référence FD 50-176, AFNOR

- "Organiser et améliorer les processus -Introduction à la méthode EFPRO"; G. Herniaux, D. NOYE; INSEP Editions 1996

- "L'amélioration participative des processus". D. NOYE; INSEP Editions, 1997