Michel Crozier et Erhard Friedberg définissent ce livre comme un manuel, non pas de sociologie des organisations, mais de sociologie de l’action organisée. Cette méthode, basée sur l’analyse stratégique, se positionne sur le plan des relations de pouvoir entre acteurs et des règles implicites qui gouvernent leurs interactions, et qui sont appelées ici « jeux ». L’analyse stratégique utilise les attitudes comme « un outil de recherche commode et imparfait » pour découvrir ces jeux. (p. 471). L’organisation est vue ici comme « le royaume des relations de pouvoir, de l’influence, du marchandage et du calcul » et comme « un construit humain qui n’a pas de sens en dehors des rapports de ses membres ». (p. 50)
 
Le pouvoir est défini comme une relation structurante caractérisée par le déséquilibre d’une relation qui est réciproque, et par la possibilité de certains individus ou groupes d’agir sur d’autres individus ou groupes. Dans ces relations de pouvoir les contraintes cohabitent avec une part de liberté qui est à défendre, à gagner, à élargir au moyen de la négociation. La négociation comme stratégie de construction avec ce qu’elle contient de frustrations et de satisfactions. (p. 113)
 
Les actions individuelles construisent une capacité collective propre, c’est à dire irréductible à celle de ses membres, au moyen de l’apprentissage à domestiquer les conflits et phénomènes de pouvoir au lieu de les étouffer, ce que Michel Crozier et Erhard Friedberg appellent un système d’action concret.« Un système d’action concret est un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintien sa structure, c’est à dire la stabilité de ses jeux et les rapports entre ceux-ci, par des mécanismes de régulation qui constituent d’autres jeux ». (p. 286)

Cette vision souligne l’importance des choix et de la décision et donc des outils de compréhension de ces mécanismes, en traitant notamment du rapport entre la rationalité du décideur et la rationalité du système pour passer à la rationalité de l’acteur : la rationalité limitée, par opposition à une rationalité réductrice et en tenant compte des rationalités conflictuelles. Il s’agit d’orienter les décisions par la définition du problème plus que par une lutte sur les coûts et avantages, et de prendre conscience de l’importance de la pertinence de l’information sur laquelle repose les choix. (p. 402) Michel Crozier et Erhard Friedberg attirent notamment l’attention sur la relativité des outils et concepts souvent utilisés pour faire un diagnostic, ceux-ci renvoyant trop souvent à la microculture du décideur (p. 361), alors que tout repose justement sur un bon diagnostic, et sur la nécessité de connaissance des systèmes (p. 409).

Michel Crozier et Erhard Friedberg mettent en avant le système à entrées multiples avec la possibilité d’agir sur une des variables. (p. 380) Ils engagent à aborder avec prudence la substance même du changement. Le changement : cette capacité à tolérer une diversité, une ouverture plus grande, une incohérence et à gérer les tensions inévitables et qui permet aux hommes de conquérir des capacités plus grandes. Michel Crozier et Erhard Friedberg pensent, que contrairement aux idées qui circulent, les acteurs ne sont pas attachés à leurs routines et sont prêts à changer rapidement s’ils sont capables de trouver un intérêt dans les jeux qu’on leur propose. (p. 386) Le changement, apprentissage de nouvelles formes d’actions collectives, de nouveaux jeux, nécessite cependant une rupture avec les anciens jeux. 

L’inévitabilité des crises est donc soulignée, tout comme le risque qu’elles produisent l’effet inverse, c’est à dire le renforcement des mécanismes d’adaptation, voir des régressions. (382, 401). Mais « tout changement constitue toujours un pari, une rupture calculée. » (p.440)Michel Crozier et Erhard Friedberg attirent l’attention sur le danger du fait de l’action sur les hommes et du risque de manipulation, attendu que l’action sur les structures est elle-même risquée. Ils proposent d’opérer à la fois sur les deux. (p. 406) Le réformateur est donc dans une situation de pouvoir, mais « il ne peut en aucun cas imposer son modèle en croyant détenir la vérité pour l’approche préconisée ». (p. 422)Cette approche s’oppose de par le fait à la logique du « one best way » au profit d’une logique de négociation, de médiation, dans le respect des deux parties, attendu qu’ « une négociation peut être la plus subtile des manipulations » (p. 422)… mais toute intervention est dangereuse comme toute initiative humaine. (p. 423) Le postulat de Michel Crozier et Erhard Friedberg est que tout s’articule et se comprend à partir de la finalité poursuivie par l’acteur et de la représentation qu’il en a (p. 424). Là, l’objectif de satisfaction est opposé à la motivation. 

La réussite est basée sur la remise en cause des objectifs et leur reformulation, pour aboutir à un compromis de bon sens. « C’est cette découverte et l’apprentissage de modes de relations nouveaux qui constituent une valeur ajoutée. » (p.440)… et un paradoxe : les finalités prennent leur sens au niveau où elles sont vécues ; bien qu’il peut y avoir une dichotomie (non souhaitable) entre les finalités perçues à la base et celles qui se manifestent au sommet et qui sont inhérentes aux choix collectifs. « Aucune finalité ne peut être privilégiée et imposée contre toutes les autres finalités possibles ». (p. 437)Un des problèmes de toute politique de changement est donc l’arbitrage entre des finalités contradictoires. 

La constatation empirique permet d’affirmer que c’est à la base que les moins mauvaises contradictions peuvent se découvrir. Aucune méta-rationalité ne permet de fonder et de justifier un arbitrage définitif. C’est cette impossibilité d’une rationalité absolue qui engage à une rationalité limitée. Cette méthode prend également le parti de s’opposer à « la morale consistant à faire le bien des hommes sans leur demander leur avis » (p. 431), aux bonnes intentions, à la « société vertueuse » (p. 434). Michel Crozier et Erhard Friedberg dissocient l’intention du mode d’action permettant l’impact de celles-ci sur les modes de jeux. Ils s’agit également de changer les règles du pouvoir, transformer le système de pouvoir devenant une étape essentielle, voir le but premier. (p. 432) « C’est le pouvoir qui seul peut combattre le pouvoir ». (p. 434)Michel Crozier et Erhard Friedberg mettent donc en avant l’inévitabilité des relations de pouvoir et leur marge de liberté qui garantit, d’après eux, qu’il n’y a pas de déterminisme et permet d’affirmer que nos construits sociaux ne peuvent être que contingents. (p. 433)

Je terminerai cette synthèse avec deux citations : 

« Cette reconnaissance lucide du caractère blessant de notre monde, du caractère inévitable des relations de pouvoir, ne nous empêche pas toutefois, de chercher à les changer ». (p. 434)

« C’est donc l’homme lui-même qui doit porter la responsabilité première du changement » (p. 448)

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